预算绩效管理工作方案
2023-12-26
（一）加强领导，强化责任，为推进预算绩效管理提供组织保障
1.统筹谋划预算绩效管理工作。市财政局多次召开预算绩效管理工作专题会议，研究全面推进预算绩效管理的基本思路和工作重点，统一思想，提高认识，为全面推动预算绩效管理奠定了坚实基础。2.加强领导，充实人员。一是成立了由市财政局局长为组长的预算绩效管理工作领导小组，以加强对这项工作的领导。二是组建了预算编审中心，定为副县级单位建制，编制10人，与预算科合署办公，负责统筹、协调和组织预算编审与绩效管理工作，为推动预算绩效管理工作的有序开展提供了机构、人员保障。三是成立了财政预算编审委员会，将财政预算编制和预算绩效管理一并纳入编审委员会议事范围。3.明确分工，强化责任。一是通过制度明确财政部门与主管部门的职责分工，做到各司其职，各负其责。二是财政部门内部建立了业务工作规程，预算科（编审中心）主要负责牵头组织、专家库建设与管理和财政再评价，其他业务科室负责组织绩效目标申报、开展绩效目标评审与批复、实施绩效监控、组织财政重点评价、落实评价结果应用等具体事项的落实，形成了既协调统一又相互监督的预算绩效管理工作机制。三是强化责任，财政部门内部实施绩效目标评审和财政重点评价科长负责制，即由业务科室科长任评审、评价组组长，负责组织本科室项目评审、评价工作，结果作为研究和审定预算的参考依据，推进了预算绩效管理工作的有效开展。
（二）夯实基础，规范运作，为推进预算绩效管理提供制度保障
1.规范和加强预算绩效制度建设，着力构建管理制度体系。一是搞好顶层设计，市政府研究出台了推进预算绩效管理的意见，明确了市级预算绩效管理的目标、任务和要求。二是市财政局结合实际，制订了包括财政支出绩效评价管理办法、预算绩效管理工作方案、专家库管理办法和绩效目标管理工作规程在内的10余项配套制度，为做好预算绩效管理提供了制度保障。2.采取多种方式构建技术支撑。一是建立了涵盖绩效管理类和行业技术类的市级预算绩效管理专家库，专家人数达到了220余人，为业务开展提供了专业技术保障。二是推进与院校合作，建立了与预算绩效管理有关的高校合作机制，财政部门在预算绩效管理课题研究等方面为校方提供经费支持，校方在绩效目标与指标设计、绩效目标评审等方面全力提供智力支持。3.加强业务培训，提升管理水平。市财政局先后举办了3次针对市直部门、市级预算绩效管理专家和财政部门相关人员的预算绩效管理业务培训班，邀请了省财政厅、中南财经政法大学等领导和专家授课，并将预算绩效目标管理和项目支出绩效评价作为重点内容进行讲解，提升了整体管理水平。
（三）创新方式，严格程序，稳步推进绩效目标管理
1.明确管理程序。一是与部门预算同步，即绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制“二上二下”程序，对年度预算50万元以上的支出项目，必须申报绩效目标，对预算执行过程中追加的50万元以上支出项目，要求单位在申请财政资金时申报绩效目标。二是明确阶段工作重点。绩效目标审核主要在“一上”阶段进行，“二上”阶段只对项目资金有调整的绩效目标进行审核。三是两个环节审核。绩效目标审核分初审和评审两个环节。初审由业务科室组织实施，重点对合规和完整进行审核，评审工作由预算科（编审中心）具体组织实施，在操作中以专家评审为主，业务科室科长对评审结果负责。四是两个路径批复。由业务科室在“二下”阶段通过两个路径对绩效目标同时批复，一个路径是项目目录及绩效目标主要信息随部门预算批复文件下达到单位，另一个路径是通过预算编审系统批复完整的绩效目标。2.不断扩面增点。襄阳市自2012年启动预算绩效目标管理以来，纳入绩效目标管理的财政资金范围不断扩大，资金数额不断增加。通过稳步推进预算绩效目标管理，预算单位逐渐感受到了使用财政资金的压力，加强了内部管理，提高了财政资金使用绩效。3.创新评审方式。襄阳市采取专家评审和财政集中评审相结合的方式，组织开展预算绩效目标评审工作。专家评审的具体做法是：（1）制定评审工作方案。方案明确财政项目支出绩效目标专家评审的范围、方式、工作原则、主要内容等。（2）遴选专家评审项目。项目遴选的重点是部门预算项目金额在50万元（含）以上的新增项目和申请增加资金的项目，以及财政专项资金项目。（3）遴选评审专家。按照评审工作方案确定的评审专家应具备的条件，本着自愿参与的原则组织遴选。（4）专家预审。提前制定项目评审工作方案、项目绩效目标申报表等相关资料的电子文档，按专家和项目分组情况在专家评审会召开前3个工作日发至各专家预审。（5）评审预备会。在专家评审会召开之前组织各评审组召开预备会，听取各专家组成员预审情况汇报，进一步明确工作要求。（6）分组评审。评审会期间，项目单位向评审组介绍项目绩效目标、绩效指标、指标值设计的依据等情况说明，并接受评审组的质询。评审组对项目绩效目标申报表的各项内容进行审核、测算，形成初步评审意见。（7）集中会商。各评审组拟定初步评审意见后，会务组再召开碰头会，对评审期间发现的问题进行集中研究和解答。（8）提交评审意见。各评审组根据评审小组意见和集中会商意见，在评审会结束前按要求整理，供研究和审定项目支出预算时参考。4.提升绩效目标管理工作质量。在绩效目标评审工作中坚持把握好两点：一是强化论证工作，努力做到项目资金与绩效目标相匹配。要求项目实施单位提供预算支出明细与测算依据，便于精细化核算。二是以监控促管理，落实绩效目标。绩效目标管理与绩效监控紧密联系，在具体工作中，我市以监控结果促目标管理科学规范，提高了财政资金使用效益。
（四）搞好重点评价，探索评价经验，检验管理成效
1.明确评价方式。市财政局制定了《2014年市级财政支出绩效评价工作方案》，明确采取重点评价和自评价相结合的评价方式组织开展绩效评价。市财政局是重点评价的主体，对政府和社会关注、与经济发展及民生密切相关的2013年度财政支出项目开展重点评价，市直各部门是自评价的主体，对未纳入本次重点评价范围的财政项目支出开展自评价。2.分类组织实施。按照探索经验、节约成本、提高评价结果公信力的原则，采取了三种形式实施重点评价。一是对于政府和社会关注度高、因子项目多而评价技术难度较大的项目，委托第三方组织实施，如住房保障项目、农业专项等。二是对于社会关注度较高、与经济发展和民生密切相关的项目，聘请预算绩效管理专家组成专家组具体实施，如产业发展专项、旅游专项、计生专项等。三是对于政府定向扶持项目和部门预算重点支出项目，由市财政局科室人员与聘请的预算绩效专家联合组成评价小组具体实施。3.提高财政重点评价质量。每个财政重点评价项目都制定具体的绩效评价实施工作方案，建立项目绩效评价指标体系，明确评价方法和评分细则。工作结束后，召开财政支出绩效评价报告评审会，重点审核报告文本格式规范、内容完整、结论客观、发现问题的准确、建议的针对与可行等，并将专家评审意见作为改进工作和对评价报告进一步修改完善的重要依据。
（五）注重评审、评价结果应用，将预算绩效管理工作引向深入
1.推进绩效目标评审结果应用。一是将评审结果反馈给预算单位，作为修改预算和绩效目标的依据。二是将评审结果报财政预算编审委员会，作为研究拟定年度财政预算方案的重要依据。三是将评审结果报市政府，作为审定财政预算草案的参考依据。四是将评审结果报市人大预工委，作为审定财政专项资金预算的参考依据。2.探索财政重点评价结果应用。一是为了促进评价结果在2015年度预算编制中得到应用，市财政局党委召开专题会议，听取预算支出绩效评价组织实施情况汇报，通报财政重点评价中发现的突出问题，并就评价结果应用进行研究部署，包括加强项目支出绩效目标管理、规范部门预算编制、调整专项资金分配结构与使用方向等。二是将财政重点评价报告反馈至相关主管部门和项目实施单位用于整改。
二、预算绩效管理中存在的主要问题
毋庸置疑，襄阳市在积极推进预算绩效管理方面取得了看得见摸得着的成效，但预算绩效管理中还存在一些不容忽视的问题，既有共问题，也有个问题，主要表现在以下七个方面：（一）监督考核机制尚不完善。尚未将预算绩效管理工作纳入市直部门目标考核范围，主体责任不够明确，不利于财政支出绩效管理长效机制的建立。（二）项目绩效目标管理基础工作薄弱。一是立项调研不够深入。主要是项目实施单位在申报预算项目时，未能深入开展立项调研或组织立项论证，以致出现部分项目不能实施、边实施边调整或实施后效果不理想的情况，不利于优化资源配置。二是绩效目标不够明确。主要是项目绩效目标细化、量化程度不够，绩效指标不够科学合理，绩效目标与实施结果难以比对。（三）资金分配与使用不够合理。一是部分专项资金使用过于分散，存在“撒胡椒面”现象，资金的使用绩效不明显。二是部分专项资金用于与项目绩效关联度不高的项目中，未做到专款专用。三是部分资金分配与国民经济、财政收入、人口等方面指标挂钩，未体现财政资金按需分配的原则。（四）项目监管力度不够。一是财务监管力度不够，存在项目资金串项使用问题。具体情况有：有些项目实施单位未设立专账或单独会计科目核算项目资金，存在不同用途资金相互挤占的情况。二是业务监管力度不够。主要指项目主管部门、实施单位业务管理制度不健全、相关制度执行不到位。（五）项目优选机制不够完善。主要是财政预算支出项目库尚未建立，项目优选机制没有形成，项目决策的主观因素偏多。主要表现在：一是部分主管部门未能按要求对申报的专项资金项目和50万元以上的部门预算项目绩效目标组织专家评审并签署意见，项目优选机制在内部尚未建立。二是部分财政专项资金中面向市场主体的资金分配虽然符合审批程序和拨付手续，但未实行竞争分配，没有充分发挥市场机制在项目优选中的作用。(六）项目绩效未完全达到预定目标。一是少数项目未能按计划进度实施，绩效目标也未作相应调整，预定目标未完全实现。二是少数项目实施后未完全达到预期效果。（七）预算绩效管理专家能力有待提高。一是部分专家在预算绩效管理方面理论水平不高，表现在项目绩效目标评审和绩效评价工作中，有时抓不准要点和关键环节；二是部分专家的实践经验不足，表现在对项目绩效指标设计、评价方法选择、评价标准确立、评价依据证据选定等方面不够科学合理。
三、进一步加强预算绩效管理的对策、措施
在新的竞争环境下，传统的预算管理与绩效考核体系出现了许多问题，使其无法与时代接轨以面对新的机遇与挑战。要在一个充满理与创新的时代脱颖而出，需要我们对公司的财务管理方案做出新的设想。预算管理相当于财务管理的大脑，思考并规划着每一步应如何进行；绩效考核相当于财务管理的心脏，认真评析公司所做的每一步决定与执行是否适宜。将预算管理与绩效考核有机结合，做出新的蓝图式设想，将使公司在最大限度内获得长远发展。
二、公司在预算管理和绩效考核中存在的问题
（一）预算编制与预算执行脱节
高效的预算管理是优质的财务管理的基础，而合理的预算编制是有效的预算管理的基础。然而现有实际操作中，却很难出现非常合理的预算编制。那么在预算管理的核心环节――预算执行，就会呈现预算编制与预算执行相互脱节的情形。此处所指的脱节既包括从外在表现出来的编制方案与执行的不一致；也包括外在貌似一致，而实际上编制方案为了符合效能低下的执行而刻意做出有偏差编制的内在不一致。
造成以上困局的原因有，首先，在工作节奏越来越快的环境中，公司各部门间的交流少之甚少，讨论会议一般集中在部门内部。编制预算方案的部门与预算执行的各部门间缺乏基本的交流与了解。负责编制方案的部门往往根据已有财会知识进行理想化设计，而没有关注每个部门的实际操作能力，比如设施障碍、员工特长、部门领导特长等。对预算编制方案进行的员工则认为预算编制只是流于形式，真正的方案和指标都在操作过程中。二者在进度、程度等各方面都造成了脱节。另外，一些部门刻意将本部门的实际收支进行虚报，使公司对其实际情况掌握出现偏差，在预算编制中如果考虑其实际情况，反而会出现一种畸形现象，预算编制方案与部门对预算的执行力非常吻合，而部门实际上隐藏了真实的执行能力。无形中给公司造成亏损，降低竞争力。
（二）绩效考核机制不完善
目前许多公司的财务管理方案中，不仅预算编制与执行存在脱节情况。在执行之后的考核阶段，仍然存在许多漏洞致使公司难以发现编制、执行与利润流失之间千丝万缕的联系。
首先，对部门负责人的考核有待完善。很多部门负责人在明知公司的绩效考核管理过于形式化情况下，仍然放任公司具体操作流于形式化。同时，基于对“绩效”的片面追求，使得很多员工的工作业绩和工作能力都缺乏科学的评价。这种现象的持续，使很多的员工不能真实地参与到绩效管理工作中去。正是这种流于形式的绩效考核，使得最终所反映的企业管理与绩效评价指标缺乏科学。
其次，没有将员工监督融入到考核机制中。在具体的操作中，原本就应该由员工根据日常的操作来发现问题、反馈问题，从而使得公司绩效管理水平得以提升。而实际情况中，许多员工处于被动局面，总是被考核而未身体力行地投入到绩效考核中，不能从心底服从绩效考核制度。在员工闭口不参与考核的情况下，很容易出现“奖懒惩勤”的现象。
（三）?A算管理与绩效考核没有有效结合
许多公司都非常重视预算管理与绩效考核的运用，虽然各自合理有效的操作方法仍然在探索中，但二者的特殊地位是无可非议的。最大的问题是，许多公司没有将预算与绩效考核融会贯通到整个财务管理、企业管理的大格局中。事实上，预算编制、预算执行、预算考核是一体的，绩效考核最终考核的就是预算编制与执行的效果。许多企业孤立地探索预算管理的方式，孤立地探索绩效考核的方法，绩效考核的范围就会出现或大或小的情况，与此同时，考核的相对减弱。
究其原因，最重要的是意识问题。传统财务管理方案中，绩效与预算属于分设的两支，大多数公司从来没有过将预算与绩效考核联系到一起的意识。公司最直观的认识里，预算时与财务相关的事项，而绩效考核整体、综合更强，其考核范围包括财务又超于财务。另外，负责预算的部门与负责考核的部门原本就属于相隔较远的部门，实践中，二者交流甚少，一个掌握初始，一个掌握收尾。两个部门各自给自己筑起围墙，预算管理与绩效考核的结合就显得非常困难。
三、公司在预算管理和绩效考核中的改善措施
（一）衔接预算编制与执行
要使预算编制与预算执行相衔接，绝对不是某一方单方面努力就可以出现成果，而是整个公司从思想意识到公司制度到操作者的协调作用。首先，部门之间应当加强交流。预算编制部门应当更深入地了解执行部门的设施、负责人、员工以及市场运行态势，加强与各部门人员的沟通，及时调整方案。各执行部门在操作中应将出现的问题如实反映于编制部门，从意识上纠正自己，不能一再将编制方案当作空洞的理论和形式；其次，各部门不应贪图局部利益。公司应当从两方面控制部门的虚报行为，一方面通过企业文化宣传、艺术活动等形式为负责人及员工树立大格局大利益的思想；另一方面应当严格压制和惩罚虚报行为，利用员工间的相互监督以及管理层的深入调查，使部门对虚报的后果产生震慑效果，通过规章对虚报行为进行无例外惩罚。如此，预算编制与执行才能更好地衔接。
（二）建立健全合理的考核机制
考核机制对于预算管理的执行是至关重要的，要对企业各个部门预算管理指标的执行进行考核，要有一个合理的、可执行的考核机制，从而达到“奖勤罚懒”。运用什么样的考核管理方法，直接关乎企业最终的绩效管理效果。要加强对部门负责人的考核、强化公司员工对绩效考核的参入度，应从多个方面着手。
第一，细化部门考核指标，避免负责人流于形式进行考核。与相关产业相关的数量、质量、时间、成本、风险、损失、事故以及服务好评，每一项指标落实到具体部门，具体部门再落实到人头。每周、每月份、每季度、每年的产量、合格率、部门费用的相关预算、管理费用、设备等消耗费用、生产过程中出现的事故率等都进行指标量化，每项指标都责任到人；第二，提升员工对绩效考核的参入度。从企业文化的层面去提升员工对绩效管理的认识，让整个企业在绩效考核相关事务方面形成一股凝聚力，从管理层到行政部再到人力部，直到每个员工，都能形成一种绩效意识，指导和制约自己的工作行为。针对公司员工对绩效管理知识认识纰漏的问题，对企业人员进行专业培训。
（三）实现两者紧密结合
预算管理与绩效考核的紧密结合同样需要对财务管理的意识、态度、方法进行新的设想和改革。公司应当从意识上明确，预算不只是财务的问题，合理的预算预算应当包含财务之外的多项指标；绩效考核也不是泛泛而谈只看利润，同样有许多指标。合理的程序设计可以很好地将二者的在实质上与程序上的联系展现，比如以下的指标设计方式。部门1：净资产收益率、每股收益率、总资产、总资产利润率、主营业务收入、本年净利润、负债权益比率；部门2：......无论是预算管理还是几项考核，每一部门围绕属于自己的指标进行计划与考评，二者可以实现更好的衔接。同时，绩效考核部门与预算管理部门应当加强联系，二者定期做会议讨论，公司应将与此相关的部门看作公司运营的关键部门，以尽可能多的方式让二者交流沟通。
关键词：预算管理 预算管理绩效改革 委托理论
一、我国预算管理的现状分析
（一）财政资金使用不合规 2010年国家审计署公告了对56个中央部门单位2009年度预算执行情况和其他财政收支情况的审计结果：35家被审单位的财政资金预算批复数与决算数存在差异，或盈余或赤字，总体差异率达19.84%；这35家被审单位审出不合规使用资金共计109.28亿元，占整个决算支出数的13.69%，具体构成见（表1）。这样的审计结果触发了社会对“预算管理绩效”的思考。从预算管理角度分析此次政府审计结果，不难发现：从“预算编制”到“预算审批”再到“预算执行”，直到最后“决算编报”，每一个预算管理节点都被这次政府审计揭露的可谓“伤痕累累”。
（二）预算编制：伤痛了预算管理的“中枢神经” 被审单位预算编制的“伤痕”：首先是完整缺失，表现在以前年度的资金结余未纳入预算统筹安排、利用国有资产取得的收入或上级经费补助未纳入预算管理、扩大预算编制权的主体范围及其编制权力、重复申报预算、少编政府采购预算等；其次是科学不足，表现在项目申报前期论证调研等可行研究工作不充分等；最后是准确不高。预算编制处于预算管理链的顶点位置，绩优的预算编制是预算管理成功的先决条件，相反，绩差的预算编制也开启了预算管理失败的大门。因此，完整缺失、科学不足、准确不高的预算编制伤痛了预算管理的关键点――“中枢神经”。
（三）预算审批：伤通了预算管理的“任督二脉” 被审单位预算审批的“伤痕”：首先是科学缺陷，表现在预算编制单位重复申报的预算、不准确的预算编报能够得到批复；其次是及时不够，表现在具有转批权的部门怠于行使二次批复权致使下属单位项目执行无预算。预算审批是预算资源流向执行单位的一道关卡，也是预算管理迈向成功的重要一环。审批不严谨、不科学，无异于认同了基于完整缺失、科学不足、准确不高的预算编制所规划的预算资源流向。这不是打通了“任督二脉”，又是什么？
（四）预算执行：伤到了预算管理的“五脏六腑” 被审单位预算执行的“伤痕”集中在预算约束刚不强：随意扩大范围支出，如无预算的动用结余资金、扩大经费列支范围、项目支出与基本支出互窜使用等等；未经批准超预算列支；未经批准调整预算或自行安排预算；未按预算规定及时、准确解缴规费收入，如应当“上缴财政专户”的直接转为“其他收入”……。打通“任督二脉”后，执行单位规划的分配方案并不是预算资源流向的唯一选择。因为在执行过程中预算约束刚不强，变动随意大，再加上当前实践中预算执行率指标的“非预期”作用，预算资源往往是随需而流、四通八达，伤及预算管理的“五脏六腑”。
（五）决算编报：预算管理“遍体鳞伤”的写照 被审单位决算编报的“伤”是预算管理前节点――编制、审批、执行――“伤痕”的联合反映：决算编报不完整，如未将下属单位的财务状况和收支情况纳入部门决算编报范围；预算支出不完整，如应列作预算支出的却用暂付款科目挂账；财务状况和收支情况未纳入规定的账簿核算；采取虚列、虚编、虚报等手段套取财政资金……
二、预算管理绩效改革：强化预算管理的对策
（一）预算管理改革的理论支持：委托理论 预算管理中，“分配方”将预算资源委托给“执行方”去执行，这样在预算管理中就存在着委托关系。把在博弈中拥有信息优势的“执行方”称为“人”（agent），而不拥有信息优势的“分配方”称为“委托人”（principal）。在信息不对称的情况下，委托人因缺乏真实信息而不能直接观测到人行为选择的有效，必须调动人的积极以诱使其透露真实信息。另外，委托人和人的利益冲突也表明，双方达成一项合约需要三项前提条件：委托人希望通过该合约使其绩效最大化；人从接受该合约中得到的期望绩效不小于不接受该合约时得到的最大期望绩效；人总会在合约允许的范围内选择使自身绩效最大化的行动。因此，预算管理改革进程中必须解决两个问题：信息透明和激励相容。
（二）预算管理改革的历史发展：以事业单位为例 建国以来，事业单位预算管理模式可以分为三个阶段：第一阶段是计划经济体制下国家财政“统收统支”；第二阶段是改革开发初期的“预算包干、让利放活”；第三阶段是九十年代末的“核定收支、定额或者定项补助、超支不补、结余留用”（张新、王蓓，2008）。可见，计划经济向市场经济转轨是我国预算管理改革的时代背景，建立与社会主义市场经济体制相适应的预算管理模式是预算管理改革的方向与目标。微观操作层面上，事业单位的预算编制长期采用“基数增长法”，导致执行单位的预算支出数逐年增加。即，预算期控制数=上一期预算批复数×（1+增长比例）
（三）绩效、绩效预算与预算管理绩效改革：概念界定 Etzioni采用“组织效率”和“组织效能”二维的方法定义绩效（Performance）：组织效能由其目标实现的程度所决定；组织效率由单位产出所使用的资源的总量来衡量。目前国际上流行的关于“绩效”的基本要义（3E）：经济（Economy）――指输入成本的降低程度；效率（Efficiency）――指一个活动或一个组织的产出与投入之间的关系；效果（Effective）――指产出对最终目标所做贡献的大小（邓毅，2008）。绩效预算（Performance Budgeting，PB）是一种以目标为导向的预算，它是以政府公共部门目标实现程度为依据，进行预算编制、控制、评价的一种预算管理模式（财政部预算司，2007）。与传统预算管理相比，绩效预算在强调财政支出3E的同时主张给予人充分的预算管理自。再者，公共部门目标的多重和模糊，以及绩效评估本身的复杂等因素都在挑战绩效预算在国内的运行（邓毅，2008）。最后，我国特殊的历史背景、人文环境、思想观念等“非正式制度”也给绩效预算在国内的运行设置了障碍（李燕等，2005）。因此，就当前国内预算管理环境而言，完全OECD国家的绩效预算模式是不合时宜的，但在预算管理改革进程中植入“绩效”理念是可取的，这个植入过程就是预算管理绩效改革过程。
（四）预算管理绩效改革的设计：提升预算管理质量 预算管理绩效改革的重点是实施全面预算管理。
（1）预算编制：“联合确定基数法”分配预算控制数。当前，我国实行统筹预算内外财政资金的部门综合预算，采用“二上二下”的编制程序。人的部门预算基本上都是在委托人给定的预算控制总量内完成编制。这样，委托人始终无法激励人主动透露实现其意图的真实成本。因为，实践中的“零基预算法”虽然能从某种程度上遏制人虚增预算的行为，但却助长了人在已知预算控制数内“随便”编制预算的行为。尤其在当前预算编制时间偏紧的情况下，这种“随便”行为更有“燎原之势”，结果产生了“预算执行违规”现象。“联合确定基数法”可以促使人主动透露真实信息，其中心思想是让人自己主动“跳起来摘苹果”，而不是与人在非合作博弈的过程中订立“强制合约”，从而充分调动人的积极，自动引导人的行为选择以委托人的期望绩效目标为依据。具体可如下应用：首先，各报基数、算术平均：先由委托人和人各自提出自己认为合适的基数（即双方的年初自报数），即预算控制总量，然后对这个基数进行算术平均，作为部门预算控制总量的合约数。其次，少报罚五、多报不奖：年终，人实际完成数（即决算数）超过其年初自报数时，用自有资金支付少报部分的五成罚金；若人年初自报数大于其年终实际完成数（即决算数），则不予奖励。最后，等额奖七、差额补七：年终人的实际完成数（即决算数）等于预算控制总量，则用处罚金的70%给与人作为奖励；若年终人的实际完成数（即决算数）与预算控制总量有差额，则对人处于差额部分70%的罚金。
（2）预算审批：以战略为导向、以绩效为基准。预算审批应该包含审查和批复两层含义。审查实行分级制度，每一级审查侧重不同的内容（见表2），以确保预算编制具备完整、准确、战略、绩效。（表2）显示：一级审查侧重于完整、准确、合理、合规等微观领域，由预算编制单位自行审查；二级审查侧重于本部门的战略、绩效等中观领域，由部门预算主管单位实施审查；三级审查侧重于部门预算的政策等宏观领域，部门预算批复单位作为审查主体。假设预算控制总量的确定、预算的编制与审查都是科学合理、高效透明的，那么，预算批复就简单了。然而前述的假设在实践中几乎不会完全成立，因而预算批复就成了一门学问。可以认为：这门学问的精髓在“绩效”二字，即在预算管理绩效改革进程中，预算批复应当以绩效为基准。以项目支出为例，设计如下的项目预算批复规则：预算单位3年内项目支出累计执行率不到85%的不得编报项目预算；预算单位3年内项目支出累计执行率不到90%的，减按90%批复项目预算；预算单位连续2年项目绩效评价不合格的不得编报项目预算；预算单位连续3年项目绩效评价均为合格的，减按90%批复项目预算；预算单位3年内出现一次绩效评价不合格的，减按85%批复项目预算。设计这样的项目批复规则，一方面是对项目绩效评价结果应用的一种探索，另一方面是引起项目执行单位对项目绩效的重视，即以绩效评价考核人的受托责任履行程度。
（3）预算执行：提高预算调整的机会成本。2010年的政府审计结果揭露出被审单位都不同程度的存在预算调整行为，并传递出预算编制不科学、不合理的信号。人在“编制科学合理预算”（方案1）与“编制不科学不合理预算”（方案2）之间按照以下公式进行着博弈。
TC1=I1+OC1 （1）
TC2=I2+OC2 （2）
TC1-TC2=（I1+OC1）-（I2+OC2）=（I1-I2）+（OC1-OC2） （3）
其中：TC1为方案1的总成本；TC2为方案2的总成本；I1为方案1的前期“投入”；I2为方案2的前期“投入”；OC1为方案1的后期预算调整机会成本；OC2为方案2的后期预算调整机会成本
在当前实践中两方案的后期预算调整行为均存在且无任何负面影响，
OC1=OC2，即：两方案的后期预算调整机会成本是对等的，
TC1-TC2=I1-I2，即：两方案的总成本差就是两方案的前期“投入”差。
又编制“科学合理预算”的前期投入肯定大于编制“不科学不合理预算”，即：I1＞I2，
TC1-TC2＞0=TC1＞TC2，即：方案1的总成本大于方案2的总成本。
根据成本最小化的原则，人选择方案2。可见，委托人需要大力提高预算调整的“机会成本”，使得方案1的总成本小于方案2的总成本。如何提高预算调整的机会成本？简单的讲，机会成本就是指“失去的潜在收益”或“带来的潜在损失”。“罚金”或“降级”措施可以有效提高人的机会成本。“罚金”是指人申请预算调整时需以自有资金支付预算调整金额的70%――甚至更高的比例――给委托人作为处罚；“降级”是指人一旦出现预算调整行为，在其绩效评价结果的基础上降一级。“罚金”措施使得人失去这部分自有资金的潜在收益；“降级”措施则给人带来潜在损失。二者都能够抬高人选择方案2的总成本，从而“倒逼”人选择方案1。
（4）决算编报：重在分析预算执行情况差异。决算是预算工作的总结，是评价人预算编制与执行效果的重要手段，也是人编制第二年预算的重要依据。实践中，我国部门决算工作的重点集中在部门预算收支准确的核对，却忽略了对决算报表所承载的预算执行信息的利用。因此，可以认为：决算工作的重点不在于决算编报本身，而在于挖掘、应用决算报表反映的预算执行信息。这需要分析预算执行情况差异。其整个运行过程设计如下：首先：寻找差异。预算执行情况差异分为纵向差异和横向差异：前者是指本年决算数与上年决算数的差异；后者是指本年决算数与本年预算数的差异。既要计算差异的绝对额，又要计算差异的相对额。其次：分析差异的原因。从控制的角度分类，预算执行差异分为“可控差异”和“不可控差异”。前者一般源自内生变量的作用，如预算编制、组织变动、实践操作等，后者则一般源自外生变量的作用，如政策变动、宏观调控等。最后：采取措施、解决差异。对于人而言，差异的“控制能力”是不同的，因此，可以认为，对待差异的原则是“消除可控差异、削弱不可控差异”。所以，人应当采取“消除可控差异”的措施，认真解决可控差异。
（5）预算报告：旨在增强绩效信息透明度。根据委托―理论，“信息透明”是委托人在预算管理绩效改革进程中必须解决的问题之一。设计预算报告制度的目的在于增强信息透明度。在预算制度体系的委托―关系中，预算报告应该能够从质和量的二维角度 “承载”委托人所关心的预算支出绩效的主要问题：关于预算编制、预算执行、决算分析的绩效问题；关于人经营业绩、受托责任、管理状况的问题。根据委托人不同的要求和理解能力，预算报告采用专用报告（Specific Report）和通用报告（Generic Report）两种形式，报告预算管理链上每个节点的预算支出绩效和受托责任履行情况如（图1）所示。
三、结论
预算管理是连接预算资源供给与需求的链条，其节点包括预算编制、预算审批、预算执行、决算编报、预算报告。只有当每个节点协同作用时，链条才能有效运转，预算资源的供给与分配才不会脱节。然而，我国当前预算管理链上的每个节点“伤痕累累”，严重影响到预算资源供给与分配的绩效。预算管理需要改革。实行预算管理绩效改革是深化预算管理改革的路径之一。在改革的进程中添加一种名为“绩效”的油，使得链上每个节点更加高效的协同运作，从而提升预算管理质量，以期能够治愈当前预算管理的“伤痕”。
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一、预算绩效管理的主要做法
（1）建章立制，构建绩效管理制度体系。
近年来江苏沛县以提高财政资金的使用效益为目标，积极构建事前、事中、事后全过程预算绩效管理机制，根据上级部门有关文件要求和沛县实际，相继制定出台了《沛县财政支出绩效评价管理暂行办法》《沛县财政支出绩效评价指标体系（试行）》《关于加强财政专项资金预算绩效评价结果应用的意见》《沛县财政专项资金预算绩效目标管理暂行办法》，为全面实施预算绩效管理提供了有力的制度保障。
（2）明确程序，科学编制绩效预算。
按照预算绩效管理的要求，沛县以编制2015年县本级部门预算为突破口，尝试将绩效目标管理融入到部门预算编制中，要求绩效目标与部门预算同步申报、同步审核、同步批复。按部门预算编制二上二下程序，预算部门对于50万元以上的财政资金支出项目，必须申报绩效目标。绩效目标审核在一上阶段进行，调整的绩效目标审核在二上阶段进行。财政业务科室组织初审，重点审核项目的可行、合规和完整，预算科具体实施评审工作。业务科室在二下阶段通过预算编审系统批复完整的绩效目标，并将项目信息及绩效目标批复文件下达到部门。
（3）自评为主、突出重点，分层次稳步推进绩效评价工作。
2015年初，县财政局制定下发了《2015年县本级财政支出绩效评价工作方案》，明确了部门自评与重点评价相结合的评价方式，分别确定了当年的县本级自评项目24个和重点评价项目10个，提出了相关工作程序及要求。自评单位组织相关人员成立项目评价组，根据年初工作方案，制定相应的评价指标和标准，实施绩效评价，最终形成绩效报告上报财政部门。财政部门根据方案确定的重点项目，组建重点评价工作机构，按规定程序分不同层次采取多种方式开展绩效评价，对于政府重点关注及难度较大的住房保障、农业、科技等项目，委托第三方组织实施；对于与经济发展和民生密切相关的项目，由财政业务科室人员与聘请的专家联合组建评价组实施评价；对于从单位自评项目中按20%比例抽取的作为重点评价的项目，由财政各业务科室自行组建评价组对报告的真实、客观进行评价。
二、预算绩效管理工作存在的问题
（1）绩效管理意识不强。
很多部门单位的预算绩效意识不强，不能正确认识绩效管理是提高财政资金使用效率的着力点，往往视为削权，长期形成的重分配、轻绩效的观念没有转变，导致对开展绩效管理工作重视不够，甚至阳奉阴违，部门之间难以形成合力，推进阻力较大。
（2）人员力量配备不足，技术力量欠缺。
目前，沛县未成立绩效管理工作机构，绩效管理工作主要由预算科1人牵头负责，财政监督、预算、投资评审等内设业务科室具体配合。当前，县财政部门和主管部门均缺乏专家型的绩效管理人才，尤其缺乏既有实践经验又懂技术操作的复合人才。
（3）绩效评价体系不完善。
财政支出范围广泛，具有层次不同、领域不同、支出质不同的复杂。在国家没有统一规范、科学完善的评价体系情况下，沛县制定的评价指标是依据上级精神与借鉴外地经验而形成的，标准设置较为粗糙，评价方法单一，影响了评价结果的适用，造成绩效评价结果大多停留在反映情况和问题的层面，评价质量不高。
（4）评价结果未得到有效利用。
绩效评价工作最重要的作用是通过绩效评价结果的应用，优化财政资源配置，调整支出结构，提高财政资金使用效益。从目前绩效评价工作开展情况看，评价结果没有与项目安排、预算编制等有效结合，应用不够，难以充分发挥作用。
三、进一步加强财政预算绩效管理工作的建议
（1）加强组织领导，树立全程绩效理念。
首先，从政府层面要给予高度重视，主导成立预算绩效管理领导小组，形成政府主导、财政组织、部门实施、中介配合、社会参与的良机制。其次，政府及其各部门应统一思想，强化绩效管理主体意识，将以结果为导向的绩效理念贯穿到预算编制、执行、监督的全过程，在编制部门预算时，应同时合理分解、量化全县经济社会事业发展目标，设立绩效目标，测算资金需求，以此作为安排预算的重要依据；在预算执行中，全过程的绩效监控应与项目目标实施进度相结合，保证绩效目标的实现；在预算执行结束后，要通过结果与目标的对比分析，对预算部门的职能履行情况和项目实施效果进行客观公正的评价并出具评价报告。
（2）加强机构队伍建设，形成工作合力。
一是财政部门应建立健全绩效管理组织机构，完善机构职能，配备专职工作人员，并明确工作职责，各业务科室之间要加强内部沟通和协调，形成工作合力。二是充分考虑县级人才和财力缺乏的实际情况，引入政府购买服务机制，采取多种方式，不断充实专家队伍，并建立专家跟踪考核机制，及时更新专家库，实现滚动管理。三是建立预算绩效管理外部协调机制。协调人大、纪检监察、审计等部门建立联席会议制度，充分利用其监督检查、效能监察职能作用，加强对各预算单位的督促和考评。
（3）建立符合地方实际、科学可行的绩效评价指标和标准体系。
一是要依据财政部共指标体系框架，结合近年来的绩效评价实践经验，进一步梳理完善共指标。二是根据具体绩效评价对象的不同特点，进一步丰富和优化个化评价指标。三是结合县域内各部门的实际，合理分配业务指标和财务指标的权重，逐步建立统一、规范的评价标准，提高部门之间评价标准的一致、可比，切实增强评价结果的可用。
（4）进一步加大评价结果应用力度。
一是建立绩效评价报告反馈制度，正式绩效评价报告形成后应及时向项目单位、主管部门反馈项目的成效、存在问题及整改意见，同时财政会同监察部门督促其整改落实。二是将预算评价结果与部门预算安排挂钩，以评价结果为导向，对于绩效显著的延续项目，可优先安排资金；属于一次项目的，相对于同类项目可予以倾斜；对不落实整改意见或整改不到位的，应相应调减直至取消项目预算。三是扩大绩效信息公开内容和范围。按照政府信息公开的有关要求，逐步扩大绩效信息公开内容和范围，将绩效目标、绩效评价报告、报告审核情况等内容向社会公开，接受公众监督，增强部门的支出责任。四是建立财政资金绩效跟踪问责制度，对项目完成的质量成效、规范管理、资金使用等方面进行全面评价，如发现存在严重问题，应建议政府监察部门启动问责程序，对相关人员实施问责，提高部门对项目资金使用绩效的重视和开展绩效管理工作的自觉。
（5）加强舆论宣传，营造绩效氛围。
一、全面预算管理定位
1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企业愿景和中长期战略规划具体化、数量化为年度经营计划和预算目标,通过年度目标和经营责任的全方位、逐层级分解落实,确立各级预算责任主体的努力方向和行动标杆,引导各级组织及全员聚焦战略、明晰目标、专注执行、达成绩效。
2.战略实施保障工具。通过构建系统高效的全面预算管理体系,完善战略目标传导、分解机制和资源整合、配置体制,实现既定目标在企业内部各条线与层级的有效落地和贯彻实施。通过完善以价值为导向的经营业绩考评体系,发挥绩效考评的引导功能和激励约束机制,促进企业专注于价值创造,着眼于可持续发展,保障既定战略目标的达成。
3.经营过程管理工具。通过制定并追踪经营计划和预算、强化生产经营分析、实施关键业绩指标过程预警、结合 ERP 进行预算实时分类控制、完善预算执行问责机制等方法,从事前、事中、事后深度参与经营管理的全过程,及时进行预实偏差剖析和运行状况诊断,为经营决策提供有力支撑,提高经营管理活动的预见和把控能力。
4.资源协同整合工具。基于全面预算管理内在的统筹协调功能,以战略导向和业务计划为出发点,通过统一的预算管理平台,实现企业内部成本费用、投资、资金、人力、物资、信息等各类资源的统筹整合与充分协调,建立面向客户的前后台联动、上下级互动机制,将专业管理与预算管理紧密结合,实现职能衔接与流程贯通,提高有限资源的配置效率和使用效益。
二、全面预算管理目标模式
W集团全面预算管理的目标模式是:统一搭建以企业价值管理为核心,以“战略规划—预算制定—执行控制—业绩分析—绩效考评”为内容的全过程闭环数字化管理体系。
1.企业战略是全面预算管理的前提。缺乏发展战略的有效指引,预算极易陷入“数字游戏”的误区。通过全面预算实现对企业战略的具体化和数字化,树立“战略指引预算、预算引领经营”的观念,充分发挥全面预算管理在衔接战略目标与日常经营之间的桥梁作用。
2.科学合理的预算制定是全面预算管理的基础。编制全面预算的过程,是一个立足当前、谋划未来的过程;是一个精细管理、科学运营的过程;是一个明晰策略、配置资源的过程,也是一个落实责任、强化执行的过程。它是全面预算管理得以推行并有效运转的基础。
3.预算执行管控是全面预算管理的关键。通过落实预算执行控制的责任机制、完善预算执行控制的手段方法、明确预算执行控制的核心环节,理顺预算执行控制的操作流程,实现预算执行管控的首尾衔接、全程贯通和闭环管理。
4.绩效考评是全面预算管理落实的保障。通过构建精简规范、透明高效的业绩考评体系,完善组织和员工绩效评价与激励制度,建立严格有效的考核执行机制,发挥业绩考评明晰导向、保障执行以及过程激励的作用。
三、全面预算管理组织机构
健全的组织保障是全面预算管理职能得以有效发挥的重要前提。经过探索和实践,W集团确立了集团、省、地市公司三级全面预算管理体制,明确了各级预算管理组织机构及其职责,完善了预算组织工作方式和运作机制,确保通过全面预算管理平台实现全集团预算资源的统筹调配。
1.“纵横结合”的预算管理组织架构。纵向设置了集团、省级、地市公司三级预算管理组织架构,负责各层级预算管理工作的全面协调与组织落实;横向层面在各级公司建立预算资源管理统一平台,贯穿前后台各专业线管理职能,实现对资源的“一点牵头、统筹调配”。
2.全面预算管理机构设置及职责界定。集团全面预算管理委员会是集团公司预算管理的最高权力机构,行使预算管理决策权和监督权,成员由集团领导班子构成,总裁亲自挂帅。分支机构全面预算管理委员会负责本级机构预算管理工作,由“一把手”担任主任。全面预算管理办公室是全面预算管理委员会的常设办事机构,负责预算管理日常工作,组织年度经营计划及预算制定,统筹配置各类预算资源,跟踪预算执行状况,提交生产经营分析报告,实施经营业绩考核。办公室主任由公司CFO担任。办公室下设经营、投资、财务、人力、采购等若干预算工作组和生产经营分析工作组,由相关专业部门领导及核心预算管理工作人员组成并保持相对稳定,负责处理相关专业预算事宜,进行各板块协调运作。
3.运作机制。(1)议事规则。全面预算管理办公室主任定期召集预算管理例行办公会,分析、通报、研讨预算管理有关问题,对于重大、突发或临时预算事项,需预算管理办公室两个及以上工作组商议的,由相关工作组提议预算办公室召集临时会议。(2)统一平台。各预算工作组在全面预算管理办公室的统一协调下,统筹配置资源,确保集团整体利益最大化。
四、全面预算管理核心环节及其特点
(一)全面预算制定
1.经营计划、保障计划、预算编制三个环节有机结合。经营计划是预算编制的先导和基础;预算是经营计划的量化体现;保障计划是经营计划的有效支撑并引导预算资源的合理配置,着力解决前后台之间的衔接协作问题。三者紧密衔接、相辅相成,必须协调好相互间的关系。
2.经营计划及预算质询机制。经营计划的可行和预算的合理是经营目标达成的基础和前提。为确保下属机构经营策略与公司战略及年度目标任务有机契合,并与预算资源有效匹配,W集团建立了自上而下的经营计划及预算质询机制。全面预算管理委员会专门组织年度经营计划及预算质询会,由上级领导班子直接对下级机构“一把手”及班子成员进行面对面质询,其他机构班子成员全程参与,共同分析内外形势,沟通经营策略,就计划任务和预算目标达成共识。质询机制保障了上下沟通、全员参与的全面预算模式得以切实贯彻,同时领导亲自质询、机构广泛参与保障了计划预算的严肃、公允和透明度。
3.“两下一上”的预算编制流程。为提高全面预算编制效率,优化目标确定机制,W集团实行“两下一上”预算编制流程。即:集团通过多维度对标分析测算,提出各分公司预算目标指导区间,设置高、中、低档目标方案,匹配不同的预算资源配置方案,配套不同的绩效考核基准值及计分规则,引导分公司结合自身实际合理确定预算目标,鼓励高目标、高达成、高绩效、高收益;分公司参照集团目标指导区间,结合当地经营环境、自身优劣势和经营计划策略,进行目标方案选择,提出预算目标草案上报集团审批;集团进行整体评估与平衡后,将审核通过的最终预算方案批复分公司执行。该预算编制流程较为有效地避免了总分公司在预算目标确定上的博弈与讨价还价。
4.多维度对标分析与测算。为提高预算目标确定的科学与合理,推行多维度对标分析机制。一是面向内部,开展重要业务分项对标。通过对经营环境、历史数据、内部可比公司等多方面的综合分析和对标测算,深入分析业务目标可行并匹配相应的资源。二是面向市场,开展竞争对手对标。通过对主要竞争对手经营策略的定向分析,有针对地提出经营策略和应对预案,提高预算目标的合理。三是应用成本定额成果。持续开展各层面的成本定额测算工作,将成本定额成果应用于资源配置决策过程,提高预算的科学和精益化水平。
(二)预算执行分析与控制
1.实行月度生产经营分析制度,建立关键业绩指标预警机制。通过月度生产经营分析会议及经营情况通报,及时进行生产经营情况跟踪分析与总结,对比预实偏差,进行关键业绩指标实时预警,深入剖析偏差成因,适时调整经营策略,采取行之有效的解决方案,有针对地实施纠偏调整,确保实际执行不偏离预定轨道。
2.强化预算执行保障机制。一是建立过程指导机制。强化预算执行过程管控,集团对预算执行问题比较突出的分公司进行重点指导与跟踪,帮促查找原因、解决问题。二是建立动态资源调配机制。集团逐月分析各分公司预算执行进度,建立预算资源动态调配机制,强化总部控制力,确保整体目标的达成。
3.建立清晰的前后台关系与联动机制。发挥全面预算统筹协调作用,前台面向市场、面向客户,明晰营销和产品策略,明确收入保障支撑要求;后台强化资源协同与管理协同,为前台提供全方位的支撑保障。通过全面预算,建立面向市场的前后台联动机制,将集团的管理重点集中到以全面预算为依托的生产经营主线上来。
关键词:国有企业；预算管理；绩效考核
一、国有企业预算管理与绩效考核的契合问题
市场经济的推动下，国有企业发展思路从规模扩张转变到核心竞争力的构建上来，越来越重视整体的经济运作。要实现整体运作链的长期有效运行，就需要有效的预算方案作为支撑，绩效考核由此产生。研究中，作为预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。根据目前的经济发展形势来看，企业之间的竞争越来越激烈，竞争的重点逐渐转向内部财务管理工作方面，企业的预算管理工作受到普遍的重视。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化；预算管理是国有企业实现财务战略目标的重要手段，也是提高国有企业利润和管理水平的重要途径，可以在很大程度上规避金融风险，保证国有企业的资产安全，提高内部控制管理工作的质量和效率。国有企业的预算管理工作可以了解财务状况的方向，调增经济管理结构，但是现实中的预算管理和绩效考核工作效果较差，存在着较多的问题，因此国有企业在进行预算管理分析时，首先要找到内部经济结构中存在的问题，并及时采取有效的措施逐步解决。
二、国有企业财务预算管理工作中存在的问题
(一)预算管理观念淡薄，预算编制方法不合理
部分国有企业内部的管理层混淆了财务管理和预算管理工作之间的关系，导致预算管理和财务管理工作内容混乱，造成预算管理工作难以得到真正的落实，预算管理制度形同虚设。部分国有企业的预算管理目标的制定缺乏实际，没有根据自身的实际情况来设定预算目标，也没有将国有企业的战略目标进行分解和细化，导致国有企业的战略目标和预算管理目标缺乏衔接，预算管理并不能反映整个国有企业的真实情况。其次，国有企业的预算编制由编制依据、编制方法和编制内容三个板块共同构成，部分国有企业的预算编制依据不够详细充分，预算编制手段缺乏合理和科学，导致预算编制成本过高，严重降低了预算管理工作的质量。同时，部分国有企业的预算指标没有根据企业的实际情况和业务特点来设置，预算编制内容不够完整和全面，预算范围不合理，往往将财务收支和对外投资作为预算测算的主要内容，难以反映全面预算工作要求，导致预算编制范围过于片面。
(二)国有企业内部关系复杂，导致预算执行效率较差
国有企业具有与一般经济组织结构完全不同的质和内部关系，具有较强的行政质，预算管理工作也受到行政权力的影响和限制。部分国有企业预算组织的责权关系不够明确，管理人员在开展预算决策时难以发挥积极主动，往往受到国资委权力的影响和约束，忽视了国有企业在开展预算管理工作中的独立。其次，国有企业内部关系复杂，上下级层级设置较多，导致信息交流和传递缺乏有效，导致国有企业的预算目标和预算管理制度的执行效率较低，正常的预算管理目标难以顺利实现。同时，国有企业的预算管理数据信息的收集和分析工作质量较差，信息口径不统一，导致信息录入工作难以顺利开展，信息数据偏差问题严重，进而影响了国有企业预算管理工作的质量。
(三)部分国有企业的内部控制工作质量较差，形式主义过强
部分国有企业的绩效考核指标设置没有充分考虑自身实际情况，财务内部控制体系不够完善，单位内控机制中存在着较多问题。部分国有企业内部控制工作量较大，工作任务繁重，内控工作人手相对不足，造成了内部控制岗位设置的不合理和无效，不相容的岗位没有做到合理分离，岗位职责不清。其次，一些国有企业内部没有有效的绩效考核体系，预算管理形式化严重，预算管理体系没有完整的绩效考核体系作为基础和支撑，没有了执行体系的支撑，预算管理工作的作用就难以真正发挥作用，员工开展预算绩效管理工作的积极就会严重下降，导致预算管理制度流于形式。
三、国有企业加强预算管理和考核工作力度应该采取的措施
(一)国有企业全体应该提高对财务管理的整体认识
国有企业要要求财务部门、纪检部门和审计部门做好本职工作，要适当加强对财务管理工作的监督和审计，进而提高财务部门做好财务管理工作的意识。其次，财务管理人员要加强自身对财务知识的更新和学习意识，要有竞争概念和对财务工作结果负责的觉悟，要有自我克制、自我约束、自我改进的意识，同时国有企业应该加强对财务管理人员工作的指导和培训，要不断提高财务管理人员的工作技能，建立良好的竞争机制并民主制定奖惩办法，促进财务工作人员的工作积极。再者，国有企业要改良财务管理的工作环境，营造严谨的财务管理氛围，充分发挥员工自，渐渐在员工之中树立对工作结果负责的意识，改变原有对上级负责的概念，进而做好财务管理工作，提高管理水平。
(二)国有企业要优化预算编制程序，深化财务改革模式
随着经济发展进程的不断加快，互联网和计算机技术逐渐得到了普及，这对国有企业的发展环境产生了巨大的变革，国有企业改革程度需要不断深化，预算管理工作制度也应该不断调整和优化。但是国有企业的预算编制程序应该根据国有企业改革和转型的实际需要进行适当的调整，在预算编制方法等方面，应该充分考虑到不同的经济环境和政策法规要求，要根据国有企业不同质和不同周期的业务来采用相应预算编制方法，并要制定合理科学的预算方案，提高预算方案的可行，保证预算管理目标的顺利实现。再者，国有企业要明确自身的财务状态，了解自身的业务发展情况，深化财务改革模式。国有企业可以根据企业的实际财务状况建立科学的计量模型，识别市场的机会和风险。同时，国有企业应该跟进市场发展的实际情况，了解市场的需求和发展要求，加强财务管理能力并提高财务内部和外部资源整合能力。国有企业应该优化财权配置和财务治理结构，变革财务组织结构，提高企业适应市场的能力，调整财务战略和政策，建立财务动态分析模型，提高财务监控能力，进而实现预期财务战略目标。国有企业要加强专业化管理人才，同时加强绩效考核工作力度，要定期开展培训工作，不断提高财务人员的职业素养和道德素质。
(三)国有企业要建立科学有效的考核指标体系
预算方案的有效执行需要有科学的考核指标体系作为支撑，因此国有企业要根据自身产品和业务的生命周期来调整预算方案，可以根据业务质和国有企业的发展需要来优化考核指标，提高考核指标的科学和合理。其次，国有企业要尽快建立预算执行的责任制度，要提高预算管理制度的执行效率，保证预算管理目标的顺利实现。同时，应该对预算执行情况进行定期考核，将实际财务信息数据与预测的财务数据进行对比，检验预算管理方案的效果；国有企业要强化预算考核工作力度，提高员工工作的积极，将预算执行工作与员工的切身利益联系起来，保证预算方案的顺利实行。
(四)国有企业要积极发挥财务预算对风险管控的职能
再者，国有企业要做好财务机构职能的转型，深化市场化改革程度，可以适当将市场机制引入国有企业当中，可以借鉴现代企业绩效考核模式，同时，国有企业的财务管理工作要摆脱以往的职能观念，应该转变财务管理机构的职能，要建立健全财务信息管理系统，做好财务信息的收集、筛选、汇总和分析工作，同时要注重构建财务信息平台，以便实现财务信息资源内部共享，以便提高财务预算工作的合理，让预算管理工作范围更加全面要及时通过财务信息分析和处理工作来识别财务风险，建立风险预警机制和风险防控制度，保证财务预算职能的有效发挥。
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根据《中华人民共和国审计法》《中华人民共和国预算法》《2020年度省本级预算执行、决算草案及其他财政财务收支情况审计工作方案》要求以及XX市审计局2021年审计工作计划，为更好地完成2020年度XX市妇女联合会（以下简称“市妇联”）预算执行及决算草案审计工作，根据审计准则57条规定，制定本方案。
一、审计要求和目标
坚持以新时代中国特色社会主义思想为指导，认真落实省委、市委审计委员会会议精神，增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”,贯彻新发展理念，深化预算执行和决算草案审计，规范部门预算，加强预算资金管理，推动全面实施绩效管理，促进财政资金提质增效，促进重大决策部署落地见效，促进全市经济高质量发展。
二、审计对象和范围
对XX市妇女联合会2020年度预算执行、决算草案以及其他财政财务收支等情况开展全面审计；对重大问题可追溯至其他年度或延伸审计相关单位。
本次审计以XX市妇女联合会2020年度预算资金和“三公”经费、专项资金为重点，以重大政策措施落实为统领，旨在揭示部门财政资金管理使用中存在的问题。
通过审计，客观公正、实事求是地反映XX市妇女联合会2020年度预算执行、决算草案以及其他财政财务收支等情况，肯定成绩，指出问题，推动深化财政体制改革，推动建立全面标准科学、规范透明、约束有力的预算制度，推动全面实施绩效管理，促进财政资金提质增效。
三、审计内容和重点
（一）部门预算执行情况
以促进规范部门预算管理，落实厉行节约和过“紧日子”要求，提高财政资金使用绩效为目标，紧扣部门贯彻落实国家宏观调控政策、履行部门职能、职责情况，重点关注发改委预算收支、决算草案编制、预算绩效管理、存量资金和闲置资产盘活、“三公”经费和会议费、培训费管理使用以及遵守中央八项规定精神等情况，加大二级预算单位延伸审计力度，揭示部门预算管理中存在的普遍、倾向问题，促进财政资金提质增效。主要关注以下方面：
1.部门预算编制管理情况
揭示预算编制未体现勤俭节约原则、未严格控制部门单位机关运行经费支出等问题；关注“三公两费”预算编制的科学合理，揭示预算调整不合规、追加预算依据不充分、追加预算不细化、无绩效目标等问题。关注部门预算编制的科学、真实、完整，揭示其他收入、事业收入、上级补助收入未编入预算，隐瞒、少列预算、为自收自支单位编制基本支出预算等问题。
2.部门预算收入和预算资金拨付情况
关注部门预算收入情况，揭示部门取得预算收入不合规、预算收入记账不完整、不准确等问题。关注部门预算资金拨付情况，揭示预算资金拨付不及时、以拨代支、超预算无预算拨款、挤占挪用财政资金、截留预算资金、影响项目建设和事业发展等问题。
3.部门预算基本支出情况
关注部门支出预算总量和结构，揭示基本支出未贯彻厉行节约原则、擅自扩大开支范围、会议费中列支招待费、公务交通补贴发放不合规、超标准接待、超标准列支培训费等违反中央八项规定及其实施细则等问题，揭示“三公两费”支出不符合预算、执行与预算差距较大、基本支出和项目支出界线不清或挤占专项支出、预算指标调剂未经财政部门批准等问题，揭示召开会议费、举办培训未按程序报批等问题。
4.部门预算项目支出情况
围绕资金管理和使用绩效，掌握重点支出与重大投资项目情况，揭示项目未进行科学论证、未如期按质完成、未达到预期使用绩效和项目产出绩效目标等问题。特别是重大投资项目，要关注项目总体实施情况，揭示项目推进不力，进度缓慢，变更频繁，项目投资超该概算，项目资金损失浪费问题；关注支付申请和审批手续有相关程序，揭示边审批边建设、未批先建、不报批，未及时办理竣工决算、资产交付使用手续等问题；关注政府采购、招投标及付款合法合规情况，揭示未编制政府采购预算或不按预算报批、备案，化整为零规避公开招投标，采购方式不符合程序规定，围标串标等问题；关注使用债券资金项目的实施情况，重点关注项目进度和专项债券资金使用绩效情况，揭示项目进展缓慢、债券资金闲置、挪用等问题。
5.部门资产管理情况
摸清部门资产总量，关注国有资产出租、出借、处置和对外投资等情况，揭示未经批准擅自出租、出借、处置和对外投资，审批程序不合规，收入未按规定执行“收支两条线”管理等问题；揭示内控制度不完善，资产账实不相符，资产数量、价值和使用状况不真实，固定资产配置是否超规格，资产闲置等问题。
6.部门财务收支情况
重点关注部门财务状况和运行情况，从重点科目、重点业务入手，对资产、负债及收入、费用的真实、合法、效益情况进行审计，揭示部门财务收支不真实、不完整，部门财政财务核算不准确、不合规等问题。
7.部门存量资金管理使用情况
重点关注2020年底部门结转、结余资金以及往来资金规模，分析资金结转、结余时间较长和长期往来未清理资金形成原因，揭示部门财政存量资金未及时上缴，部门自有资金未纳入预算统筹使用，往来款项核算不规范、未及时清理，历史遗留呆账死账未按规定及时核销等问题。
8.财政资金绩效情况
围绕部门项目预算执行和资金使用效益，关注部门绩效预算管理推进情况，揭示绩效政策执行不到位，项目绩效预算编报随意大，绩效目标设置不科学、不合理，未有效运用绩效评价结果等导致项目进展缓慢或存量资金较多，影响财政资金使用效益等问题。
9.网络安全和信息化建设情况（审计署统一安排事项）
以促进提高网络安全和信息化建设水平，提高资金使用绩效为目标，重点关注信息化项目建设管理、资金管理使用、网络安全建设和绩效、软件正版化等情况，揭示资金使用不规范、效益不高、手续不完备等问题。此项审计内容不在预算执行报告上反映，由计算机审计处组织实施，单独出具报告上报。
（二）部门决算草案情况
围绕“收支真实、数额准确、内容完整、报送及时”的要求，开展部门2020年度决算草案情况的审计。重点关注：
一是决算编制的完整;二是决算编制的真实和合规;三是决算与预算的衔接情况;四是重点关注部门“三公两费”决算草案数据的真实。
四、审计组织管理方式
对市妇联一级预算部门进行全面审计的同时，对所属单位进行重点抽查审计。揭示部门系统、普遍问题，提高审计效率。要根据分析结果，积极通过电话问询、项目资料和电子数据送达等方式进行审计核实，减少现场审计时间。
审计组审计纪律执行情况接受驻局纪检组和机关纪委检查、监督。
XXX任审计组长：负责对审计工作组织及2020年度预算执行、决算草案以及其他财政财务收支情况审计。
XX任廉政监督员。
五、时间安排
审计项目于2021年4月初正式组织实施开展审计工作；4月30前，完成部门预算执行审计工作，出具审计征求意见书；5月10日前，出具正式部门预算执行审计报告。
六、工作要求
（一）提高政治站位，树牢全局观念
预算执行及决算草案审计的工作报告及结果报告是市委、市政府、市人大以及社会公众关注的重要事项，也是对审计监督成效的重要体现。审计工作要始终坚持党的领导，在新的发展阶段，准确把握新特征新要求，有效应对新矛盾新挑战，主动担负新的使命和任务。各审计组要提高政治站位，创新审计理念和方式、方法，坚持科技强审，深入推进一级预算单位审计全覆盖，服务国家治理体系和治理能力现代化。
（二）聚焦主责主业，提高审计质量
依法全面履行审计监督职责，做到应审尽审、凡审必严、严肃问责，做好常态化“经济体检”工作，坚持以问题为导向，以解决问题为目的，聚焦主责主业，突出审计重点。坚持科技强审，创新完善大数据审计模式，积极运用数据分析发现疑点，开展全面审计和重点事项核查，发挥数据的引领和精准“导航”作用，实现一级预算单位数据分析的全覆盖，揭示资金管理中存在的漏洞，多从体制、机制、制度层面提出建议，更好发挥审计“治已病、防未病”作用，推动审计高质量发展。
（三）强化督促检查，确保整改实效
对审计查出的问题，严格落实记账销账制度，逐项逐条摆列清单，详细说明问题表现、违规质、法规依据、整改要求和时限等要素，提出整改要求要科学合理，分类施策。明确各方整改责任，严格对账销号，对整改情况及时组织“回头看”，防止出现敷衍整改、虚假整改等情况，推动有关部门单位举一反三，完善制度机制，推动建立健全相关长效机制，确保审计整改工作取得实效。
（四）严格审计纪律，树立良好形象
审计组要加强审计现场管理，坚持依法审计、防范风险，严格落实中央八项规定及其实施细则精神，严格遵守审计“八不准”工作纪律和审计“四严禁”工作要求，审计组组长要对各项审计纪律的执行情况负总责，审计人员要做到坚持原则，依法审计、文明审计、廉洁审计，树立审计人员良好的职业形象。
当前中小工业技术企业预算绩效管理中存在的主要问题预算绩效管理企业文化观念尚未完全形成，认识存在偏差近年来，随着预算绩效管理工作的不断推进，一部分中小工业企业已经意识到加强预算绩效管理对企业发展的重要意义，但更加系统的企业文化观念尚未完全形成，一方面表现在部分企业对预算绩效管理的重要还持有怀疑态度，认为此项工作耗时费力又不能马上有显著的实际效果;另一方面表现在对预算绩效管理的认识上存在偏差，片面地认为预算管理就是财务部门的事，绩效管理就是一种监督考核员工的手段，忽视了预算绩效管理的本质，抑制了企业长远稳定发展。
预算绩效管理制度不完善，缺乏科学的绩效考核指标体系预算绩效管理的本质就是用绩效的理念和方式实现企业的全面预算管理，这就要求必须有完善的配套制度作为理论支撑。但在实际的工作中，很多中小工业企业的预算绩效管理制度并不完善，在预算管理方面，经常将以往的财务数据直接作为预算编制的参考，忽视了对企业实际经营状况和未来发展需要的分析考量，导致预算方案与企业战略目标相背离。科学的评价体系是预算绩效管理的核心要素之一，但很多中小企业没有制定一套规范的绩效考核标准，制度简单且不统一，既有失公平又不利于企业健康发展。
1预算管理与绩效考核协同作用不明显，规范不足
当前很多中小工业企业中的预算管理和绩效考核协同作用并不明显，认为预算管理是财务部门的工作，绩效考核是人事部门的工作，二者各自分开执行，这种模式的运作导致绩效考核因为忽视了预算管理目标的实现而缺乏相应的基础和前提，预算编制方案因为没有绩效考核的手段支撑而出现落实不到位现象。此外，由于两个部门缺乏必要的沟通和交流，使得预算管理和绩效考核在有效衔接方面出现裂缝。而由于人为主观因素等方面的影响，导致预算绩效管理制度的规范不足，大大削弱了绩效考核的作用，单一、形式化的评价手段限制了预算绩效管理模式的顺利推行。
预算绩效管理信息化水平落后，员工整体素质有待提高利用现代信息化技术实现企业管理的数据化，可以大大提高企业管理的精细化程度，对促进企业稳定可持续发展有重要意义。但现实中，由于资金以及思想意识等因素限制，很多中小工业企业在预算绩效信息化管理方面相对比较落后，部分企业仍然采用传统的手工方式进行预算编制或由人工来完成考核工作，这种陈旧的管理手段不但影响了工作效率，而且容易因为主观因素而使绩效管理缺乏公平。新形势下要求企业员工不但有过硬的专业技术水平，还要有较高的职业操守，但很多中小企业在预算绩效管理人员配备上还比较匮乏，需要进一步加以解决。
2当前中小工业企业预算绩效管理模式实践探析21树立先进的思想意识，形成良好的预算绩效管理氛围
中小工业企业预算绩效管理模式推行缓慢的一个重要原因就是思想意识上的偏差。要想改变这种局面，必须树立先进的思想意识。①企业高层或相关主管部门领导要对预算绩效管理工作给予高度的重视和支持，只有领导肯定，相关规章制度才能顺利落实到位，预算绩效管理才能真正发挥实效;②中小工业企业要从战略的高度全面理解预算绩效管理的本质，不能片面地认为预算绩效管理只是某个部门或某个人的工作，要以动态发展的眼光看待预算绩效管理给企业带来的实质的好处;③要在全企业上下营造良好的预算绩效管理氛围，预算绩效管理需要各部门配合沟通、需要全员参与活动，只有形成上下联动的良循环，才能全面提高工作效率，实现预算绩效管理目标，因此，中小工业企业需要进一步加强管理，在企业内部形成具有凝聚力的预算绩效管理企业文化。
完善企业预算绩效管理制度，构建科学的绩效考核体系①建立专门的预算绩效管理部门，负责企业整个预算绩效管理的日常工作，包括预算绩效管理制度的制定、实施、评价、监督以及反馈等多方面工作，做好各部门的沟通衔接工作，保证企业各项经营活动能够顺利开展;②不断完善全面预算管理制度，根据企业战略规划合理制定预算目标，确保预算与实际情况的差距最小化，坚守“求真务实”的原则，对预算管理中涉及的财务数据要确准确和真实，无论是从预算编制还是到最后的预算考评工作都要做到科学有效、实际可行;③构建科学的绩效考核体系，在评价指标的确定上既要考虑非财务指标又要考虑财务指标，既要考虑定考评又要考虑定量考评，同时要有配套的奖惩制度，并充分体现出企业全面预算管理理念。
加强预算管理和绩效考核的协同建设，确保实施的规范①企业在制定预算目标之前，要对企业资金等各项内部资源做一个全面的绩效考评，进而采取先进的预算编制方式进行预算方案的确定，同时要充分考虑绩效考核的反馈结果，以不断对预算目标进行调整修改，以达到预算方案最优化;②通过规范的绩效考核体系可以直观的检查全面预算管理目标实现情况，有利于企业领导对企业发展轨道做出明确判断，同时通过绩效考核激励制度，可以充分调动员工积极，有利于企业预算管理目标的实现;③在预算绩效管理规范方面，除了借助信息化技术避免人为干扰外，还要建立一个相对统一、规范的考核标准，尤其是针对家族企业来说，要做到一视同仁，通过制定短中长期的分段目标，逐步实现企业的长远战略目标。
借助信息化技术提高工作效率，加强人力资源的队伍建设对于中小工业企业来说，通过引进先进的信息软件实现预算绩效管理的数据化、现代化，不但可以大大提高企业管理的工作效率和质量，还可以有效削减企业经营风险，确保企业管理的规范、统一和科学。通过建立计算机应用软件平台，可以对企业的各项经营数据进行实时动态的监测，进而实现企业预算管理与绩效考核数据化管理，不仅能够给企业领导制订战略计划提供有力的数据参考，而且也可以大大提升企业核心竞争力。此外，还要加强人力资源的队伍建设，预算绩效管理工作复杂烦琐，需要专业知识强、综合能力高的复合型人才，企业要不断引进优秀人才，并加强对其的培训指导，力争为实现企业预算绩效管理目标提供坚实的人力资源保障。
3结论
目前越来越多的中小工业企业开始意识到预算绩效管理的重要，但预算绩效管理模式的建立是一项长期复杂的工作，需要企业以先进的思想意识，构建科学规范的预算绩效管理制度体系，充分借助现代化信息技术加快制度执行的脚步，提升企业的整体管理水平。相信未来在不断总结经验和改革创新的基础上，中小工业企业预算绩效管理模式一定会更上一层楼，进而促进企业健康可持续发展。
作者：吴瑞英 来源：中国市场 2016年25期
关键词：建筑工程；全面预算管理；平衡记分卡
Abstract: Based on the strategic planning goals as the starting point, the introduction of BSC (the Balanced Score-card) theory, BSC ysis and strategic, comprehensive MBM (Master Budgetary Management,) the relationship between the three. Using the BSC theory to describe the strategic objectives, through the confirmation strategy action plan, approval of financial and human resources of these three elements, the enterprise strategy to decompose, advanced design based on dynamic budget management process BSC, configuration and integration of construction project strategic resources, scientific strategic action plan to determine the budget plan.
Key words: construction project; MBM; BSC
中图分类号：TU201.7文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
1 引言
平衡记分卡是一个以管理战略目标为中心、以因果链为分析手段而展开的战略指标综合评价系统[1,2]。此系统认为在原有财务价值最大化的基础上，以满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标的组成部分，三者的有机结合会最终促进建筑工程财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，而贯穿这个网状体系的内在逻辑是一系列因果链条，从而使整个体系目标明确，逻辑清晰，易于贯彻和执行。
2 基于BSC的建筑工程全面预算管理体系设计
综合评价建筑工程经营业绩需从财务、客商、内部经营过程、学习和成长等四个维度展开 [3]：
（1）财务：反映建筑工程的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。主要指标有：营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。
（2）客商：用于体现客户利益，主要用来反映客商满意程度，老客商保持、新客商的获得和客商的可获利能力。主要指标有：市场份额、客商签约率、客商满意度、客商忠诚度、客商收益水平等。
（3）内部经营过程：为了支持服务客商的价值定位和满足公司管理要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标：施工能力、时间、成本、建筑质量、施工安全、客商付款时间等。
（4）学习和成长：主要考核建筑工程持续发展能力的增长情况，包括人员、信息系统和建筑工程组织三方面。主要指标有：培训支出、员工满意、信息传递和反馈所需时间、员工受激励程度等。
2.1 BSC和建筑工程战略管理的关系
BSC既是业绩评价系统又是战略管理系统。BSC是以战略为中心，将建筑工程战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以BSC实现的远不止建筑工程的绩效管理，同时还是一个战略管理系统。
2.2 BSC与建筑工程预算管理的联系
把BSC用于执行战略和计划的过程，将战略转化为行动。战略目标的制定过程，从战略衡量指标、长远目标、战略计划及短期计划的过程，为建筑工程战略目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段，BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此，当发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果未达到预定目标，则表明是执行不力。如果达到预定目标，那么管理人员就应对建筑工程经营的内外部环境重新分析，检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。用预算这一工具把BSC将战略和经营活动结合的过程量化的反映到财务报表的过程，也就是全面预算管理的实质所在。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的客商和市场对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程，努力在短期行为下保证长期目标不受挤压，合理分配资源，从而在不断取得短期成果中促进该建筑工程长远目标的实现。
2.3 战略计划分解到工程预算的实现过程
通过下面描述的三步走战略不仅可以使建筑工程确定长远目标，而且还可以帮助建筑工程确认有待改良的那些执行流程，同时为这些流程确定明确的财务目标。然后，这一过程还可以协助项目经理制定出实现这些目标的机制[4]。
（1）通过BSC描绘战略目标
项目经理必须将战略展开成各种量度指标，并借助BSC为员工都能接受的量度指标制定切实可行而又可以发挥激励作用的目标。BSC中相互作用的因果关系有助于确定关键的驱动手段，促使建筑工程在重要的业绩要素上取得突破。
（2）确认战略行动方案
项目经理可以寻找BSC确定的目标和现有的工作表现之间的差距，以确定资金投入和施工计划的重点，并缩小这些差距，推动战略目标的完成。项目经理也可以据此取消对BSC影响不大的某一要素或多项要素的计划。方案是战略目标的具体化，务求翔实、具体和全面。
（3）核准财务与人力资源
确定战略行动方案后，执行时当然需要提供资源支持，一般包括财务、人力、和物力方面，尤其是财务和人力资源方面，当把这些资源在方案之间分配，以量化的形式反映在固定的表格中时，就形成了建筑工程遵循的年度预算标准。
3基于BSC动态预算管理的实施
为了便于理解基于BSC的动态预算的做法，可以将预算以及资源分配区分为作业预算和战略预算两项不同的流程。
3.1作业预算
作业预算包含对建筑工程施工费用的估计，需明确界定两类费用：维持费用与增长费用。前者是维持现有施工项目与客商所需的持续费用，后者是为维持正常的二次经营及承揽后续工程项目，而提高建筑质量与吸引新客商所必须投入的费用。作业预算中许多支出的决策可依据作业基础步骤进行。预估下一个时间周期的施工报量和业主计量。与传统的预算流程类似，作业基础预算的第一步是预估施工报量、业主计量与资金收入的组合。业主计量的预估除业主已计量支付外，还包括预测这些潜在业务量。在作业基础预算体系下，施工报量与业主计量的预算比传统预算更为仔细。例如，施工预算需包含为完成该施工报量所需要的信息。在客商方面，该工程项目的资金状况、二次经营效果、后续待建工程等都是进行作业预算的重要资料。
3.2 战略预算
作业预算反映了持续改善现行运营需要的资源，而战略预算则在于为了弥补战略突破与正常运营的持续成长两者之间的绩效差距所需的创新活动及资源。战略预算通常涉及：必要的新项目作业，必须创造新的施工量，必须提高建筑质量，必须争取的新客商及建筑市场，以及必须建立的合资关系。通常，为顺利实现建筑工程的战略目标，我们需要制定很多种行动方案，这些方案在短期来看，很难对财务指标有直接改善。BSC可以帮助我们把战略行动方案中所需人力与财务资源纳入组织的规划与预算中，并清晰地将这些预算与传统例行的预算费用分开管理。如此一来，战略目标的实现机会便因此大大增加。如图1所示：展示了在BSC体系下如何开展资源分配与预算的过程。
图1 项目资源分配与预算
由图可知，建筑工程在定位施工报量与业主计量战略主题后，在内部流程这一维度中接着设定相应量度指标，再为这些量度指标逐个设定具体目标，其中之一形成为项目部发展计划的方案，而在实施这个方案时，预计需要调用的人力资源、预估成本和资本的投入，最终以财务预算的形式反映出来。每个层次和环节都还涉及维度之间、指标之间很多错综复杂的以因果链形式存在于其中的其他因素。图1传递了战略规划流程的重要信息：战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算，在此战略规划流程中，行动方案是协助战略目标的达成，并在战略与预算之间起到桥梁作用。
3.3 为战略行动方案确定预算
有了上面的战略规划流程，就需要对那些对战略执行有重大促进作用的行动方案以预算的形式最终落实，即把建筑工程预算和最终确定的方案联系在一起。传统的资本预算方法通常对每项计划进行独立评估，导致许多战略方案被视为预算外开支，需要在每年度的预算占有资金，而不是长远目标的预算中开支。作为制定计划的第一个步骤，所有资本预算和预算外开支计划都应确定下来，但只有对战略计划有支持作用的预算和开支计划能得到批准。总体战略目标经过BSC的详细分解描述，形成了具体的行动方案，为保证这些方案的成功实施，需调用项目部相应的财务、人力、物力方面的资源去满足，并以预算表格的形式固定下来，建筑工程的所有经营及施工行为都依次得到执行，最后，当约定的预算指标逐个完成时，方案也就完全付诸了实施，该建筑工程的战略便贯穿其中得以体现和落到实处。
5 结语
本文以战略规划目标为出发点，引入BSC理论，通过因果链方法分析了BSC与建筑工程战略、全面预算管理三者之间的关系。采用BSC理论描述战略目标，通过确认战略行动方案，核准财务与人力资源这三个要素，将建筑工程战略层层分解，设计先进的基于BSC的动态预算管理流程，实现建筑工程战略资源的配置与整合，科学的为战略行动方案确定预算方案。该方法在原有财务价值最大化的基础上，将满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标体系的组成部分，并最终促进财务绩效的提高，从而实现对价值最大化的追求。
参考文献：
[1] 付亚和, 许玉林. 绩效考核与绩效管理[M] . 北京: 电子工业出版社, 2006.
[2] 文鹏, 王亚琼. 浅析平衡计分卡与经济增加值在企业绩效评价中的整合运用[J]. 陕西科技大学学报. 2012, (30):155-159.
[3] 赵仲杰. 新全面预算管理实务与操作[M]. 昆明:云南大学出版社, 2010.
[4] 徐东生. 施工企业项目管理中的成本控制[J]. 工程建设.2006, (3):5-7.
关键词：预算管理；绩效预算；绩效考评
中图分类号：G647.5 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0275-02
高校预算管理是指高校为实现学校事业预期目标而执行的预算编制、预算绩效评价和内部控制等一系列财务管理活动。预算管理贯穿于高校管理工作全过程，对预算进行正确的绩效评价，保证预算管理质量，将直接影响学校长远发展规划的实现。2011年，财政部下发了《关于预算绩效管理的指导意见》，明确高校应以绩效考评结果决定资金投向，绩效考核结果做为下一年度预算编制、项目安排的重要依据。财政部颁布的《中央级教科文部门项目绩效考评管理试行办法》，显示了高校项目支出绩效考评的必要。高校作为财政资金的重要使用者，研究、建立、完善绩效评价机制，推进、实施绩效预算管理是高校的使命，对优化资源配置，提高资金利用率具有重要意义。
绩效预算的内涵
20世纪绩效被引入到政府公共行政管理，主要对政府一定时限内的支出目标、结果、影响等方面内容进行综合考核与评价。绩效预算重点关注资金投入是否达到既定目标，包括绩、预算、效三大要素。其中，“绩”指成绩，做了什么业绩，“效”指成效，获得什么成果。而绩效预算就是根据预算执行的“绩”和“效”来进行考评。高校绩效预算管理具有以下特点：
1.强调预算与学校长远发展规划、财力现状的有机结合。
2.强调成本效益原则，优化学校资源配置。
3.强调预算管理中“财权与事权”、“责任与义务”有机统一，管钱的知事，管事的有钱，钱随事走，调动预算执行者的积极。
4.强调项目预算绩效考评，建立预算绩效考评体系，量化预算绩效，促进高校预算管理精细化、科学化、规范化、制度化。
二、高校预算管理现状
1.资金需求与供给矛盾突出，资源配置效率低。
2012年颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》中明确提出要进一步提高国家财政教育经费支出，但随着我国高校快速发展，高校经费需求与教育资源供给矛盾仍十分突出。如何对预算目标进行绩效考评，实现教育资源高效率配置，是高校发展的需要，也是高校的责任和义务。
2.综合预算与发展规划不契合，预算编报不具有战略。
高校普遍实行二级单位预算申报制，而二级预算单位普遍存在“先要钱、后想事”的观念，申报预算前没有树立目标，资金投入是否有价值，是否达到既定目标，是否具有社会或经济效益往往没有事先考证，为争夺资源而早报预算，为预算执行而编制预算成效，最终形成“预算与执行两张皮”。学校财务部门往往根据二级预算单位申报以及当年的工作计划和任务编制综合预算，较少考虑学校和校内各部门的中长期发展规划和学校资金供给间的协调关系，没有对学校长远发展规划做详尽的工作进度计划和对应的资金安排进程，预算与学校发展战略目标结合不够紧密。
3.预算缺乏绩效考评机制，重预算指标分配，轻预算绩效管理，
高校注重社会效益的特殊决定了自身不太重视资金使用效益。目前，高校财务部门的预算管理侧重预算指标分配，忽视了预算执行过程及结果的绩效评价。考核意识和考核指标体系不明确，没有将执行绩效与负责人的责任、绩效挂钩，导致预算缺乏约束力，资金的成本效益原则未得到有效贯彻，管理水平绩效不明，资金预算随意。
4.收支预测不科学，年度预算与年度现金流量不统一。
财务收支预算往往根据基数加因素调整方法进行编制，没有对学校现金流量进行科学预测，没有考虑现金流量与年度预算执行情况的关系，现金与预算不统一，项目预算与现金预算不协调，预算编制具有随意和不均衡。
三、高校绩效预算管理探索
1.树立“资金效益”观念，实现战略发展规划引导资金分配。
树立以学校发展战略目标引导资金分配的理念，根据高校远期、近期战略目标编制好年度工作目标以及年度财务收支计划，各部门对学校发展战略目标进行层层分解，拟定目标执行预算计划，把目标管理、预算管理和绩效评价结合起来，形成以目标为指引，预算为主线，部门为基础，绩效为核心的绩效预算管理。各学院和职能处室围绕学校总体发展战略目标，明确要做什么，成果是什么，需要多少经费，从而实现“为目标做预算”，树立“资金效益”的观念，树立预算是为学校的“效益、发展”服务的观念，达到科学、合理、高效地配置学校有限的资源的目的。
2.建立绩效预算管理体系，为绩效预算管理提供组织保障。
合理高效的组织结构是高校绩效预算管理活动得以实施的重要因素。要保证学校绩效预算的顺利实行，则应建立分层级的预算管理体系：第一层是学校绩效预算委员会，由学校主要领导牵头，负责学校绩效预算方案和预算绩效评价结果的审批；第二层由分管财务的校领导和财务处、审计处、资产处组成的绩效预算管理办公室，负责制定绩效管理奖罚制度，负责依据学校总体资源配置状况编制绩效预算方案，负责预算执行结果的监督检查和绩效预算管理过程中工作的协调；第三层是由各业务主管领导和教务处、科技处、人事处、后勤处以及财务部门组成的绩效预算专项领导小组，分别对学校不同绩效任务进行分解、确定不同业务的绩效预算草案及绩效考评和绩效管理流程；第四层是由各学院和各职能处室及相关教职员工组成，根据具体工作目标，确定绩效预算的具体实施方案。
3.签订预算绩效目标管理责任书，实现“财权与事权”的相互统一。
实行绩效预算管理，将资金的管理权、使用权按照不同的目标、任务进行分解、落实、实施，明确绩效目标，签订预算绩效目标管理责任书。各预算单位在承担项目绩效管理责任的同时，赋予其相配套的资金管理权力，实现“财权与事权”的相互统一。学校根据工作职能划分，实行“条块”结合的预算管理体制，将绩效预算任务目标划块分配给各职能处室，职能处室再细分工作任务和工作目标并确定资金额度分配给执行部门，实现钱随事走，“财权与事权”相匹配。在确定各职能处室办公经费分配标准时，首先统一分配标准，再根据各职能处室承担的工作任务和职能的不同，确定差异分配标准，将预算的规范与灵活相结合，实现“财权与事权”的相互统一。
4.树立全员预算管理理念，实现“财务与业务”相互协同，“预算与执行”相互保障。
学校资金预算是关系到学校教育事业发展的全局工作，须全校上下结合、全员参与。预算管理应做到编制、执行、管理一体化，谁编制谁执行，各预算主体不仅是预算的执行者，也应当是预算的编制者。在预算编制过程中，各预算单位应力求“全员参与”，使预算执行者都能了解和知晓学校的战略规划、本单位的主要任务、自身的工作责任等。财务部门要认真到各职能处室和学院进行预算调研，了解执行预算过程中需要做什么，需要财务部门提供何种支持，让职工参与预算、了解预算、执行预算、承担预算管理责任.最终实现“财务与业务”相协同，“预算与执行”相保障。
5.建立“预算项目管理库”和“合同项目管理库”，科学、精确预测现金流量，实现资金收支平衡。
以现金流量为主线编制全面预算，财务部门要扎实做好预算基础工作，建立“合同项目管理库”，根据合同执行情况，科学测算合同项目年度现金流入量和现金流出量。建立“预算项目管理库”，根据预算项目执行情况预测年度预算项目现金流入流出量。预算管理委员会在协调各责任单位预算草案后，结合学校现金流量信息编制资金平衡表和年度综合预算，以“量入为出”原则统筹安排资源，最终实现学校资金收支平衡，项目预算以现金流量为基础，现金流量为项目预算提供保障。
6.建立绩效预算管理考评体系
高校效益具有难以衡量的特点，有用货币衡量的经济效益，也有无法用货币衡量的社会效益，正确评价预算项目效益重点要加强对预算项目进行绩效考评，包括对经济效益、社会效益和项目投资评价三个方面。绩效预算成效如何，关键在于建立合理的预算资金分配与绩效挂钩的绩效预算考评体系。考评体系应包括三个方面：一是绩效预算考评原则；二是绩效预算评价指标；三是绩效预算考评及评价机制。从制定上确保绩效考评结果能促使资源合理配置，提高资金使用效益。
（1）高校预算绩效考评原则
①经济
经济考评主要对对资金到位情况、资金使用情况、预算的执行情况这三方面的考核。在成本既定情况下，是否充分利用资源，减小成本至最小或增加产出至最大。
②效率
效率考评在于资源投入带来的成效有多大，是否以最小的投入得到预期的产出水平，或以既定的投入水平得到最大的产出效果。
③有效
有效考评在于取得的成效与预期目标之间的差距，即最终的成效对预期目标的影响程度，具体为项目完成的程度、组织管理水平、经济效益、社会效益水平考评。
（2）绩效预算评价指标
科学设定绩效评价指标是一项十分复杂的系统工程，科学的绩效评价指标能促进和推动绩效预算管理工作的开展，反之将形成阻力，甚至造成绩效预算管理的失败，绩效指标应按照短期效益与长期效益相结合、定量和定相结合的原则来设定，高校应根据项目经费特点，按照经费效益体现方式不同实行分类考评原则，根据项目效益体现方式设立项目管理模块并建立不同的绩效考评指标体系。
绩效考评指标体系应设定通用的标准来量化预算项目绩效值，量化指标的目的为了对绩效预算进行评价，绩效指标考评最重要是确定两个值，一是“标准值”，一是“指标权数”。首先采用标准值与预算单位实际指标值进行纵向比较分析，再依据指标在考评体系中的重要确定指标权数，采用层次分析法、敏感分析法、主观经验法等对绩效项目进行综合分析评价，指标权数一经确定不允许随意更改。
（3）绩效预算考评及奖罚机制
要坚持把绩效预算考评结果作为预算绩效管理的着力点。预算绩效考评应以“支出结果”和“追踪问效”为导向，以定分析与定量评价为手段，对经费支出产生的成效进行评价。
①设定绩效目标
按照“目标管理法”，将学校总体战略发展规划设定为总目标，预算单位执行项目设定为绩效目标。绩效目标是预算绩效管理体系的首要环节，是安排预算资金的重要依据。利用绩效预算评价指标体系，对绩效目标的实现程度及成效实施评价，并把绩效评价与预算编制与管理紧密结合起来。
②设计开发“绩效考评信息系统”
要提高绩效考评的工作效率，须运用信息化管理手段设计开发“绩效考评信息系统”，该系统应具备信息汇集、绩效目标值、考核指标标准值、指标权数、客观评价、综合绩效评价、进度分析、统计分析等功能。通过“绩效考评信息系统”，分析预算项目实际完成与绩效目标之间的差异，找出预算执行过程中的偏差及薄弱环节，提高预算执行质量，为下一年度的预算编制提供有力的依据。
③建立与预算评价相挂钩的奖惩机制
“严格考核、奖惩分明”的预算绩效管理原则。预算年度结束后，由预算管理委员会对各预算主体的预算绩效进行“严格考核”，充分运用绩效预算考核结果，将评价结果与部门年终绩效挂钩、与评先选优挂钩，与职称晋升和职务聘任相挂钩，促进绩效预算质量的大幅度提高。
绩效预算管理在高校运用属于一项财务管理的探索工作，需在实际管理运用中不断实践并总结经验，不断完善机制，使其更好的为促进高校经济、社会社会，优化资源配置发挥作用。
参考文献：
[1]田，韩华.高校绩效预算管理实践研究.国家教育行政学院学报，2012（4）.
[2]李辉，董乃斌.高校项目支出绩效考评指标体系构建.西南农业大学学报，2010，8（2）.
[3]姚立强.关于加强行政事业单位预算管理的几点思考.新财经（理论版），2013（2）.
[4]李现宗，毕治军，颜敏.高校预算管理转型研究.会计研究，201 2（12）.
[5]王红卫.我国高校绩效预算管理的实现路径研究.会计之友，201 2（32）.
（一）预算编制欠科学
多数高职院校在编制预算时，往往会根据领导的意图，对相关指标进行分解，对职能部门、各院系及相对独立核算单位下达预算指标，而职能部门、各院系和经济独立核算部门只能按照指令分项编制本部门的财务预算，这种预算过程不能体现二级机构的发展规划和意图，使它们在预算执行过程中消极应对，从而使资金的使用效率降低。目前多数高职院校采取增量预算的方法编制预算，在上年的支出的基础上，考虑当年经费增加情况下分配各部门的资金。这种方法简便易行，但由于以上一个教学年的支出作为基础，认为过去的所有的支出都是合理的，无需进行大的调整。年复一年，仅仅在局部进行调整，固化了资金在各部门的使用比例。部分院校虽然采用零基预算这种较科学的预算方法，但预算项目定额标准确定的缺乏依据或不合理，导致预算指标脱离实际，同时预算编制部门缺乏软件系统支持预算的编制，预算外资金数额较大，导致预算的准确率偏低。
（二）预算执行欠监控
预算执行缺乏控制体系，目前高职院校的预算管理人员归属财务管理部门，有些院校甚至没有专业的预算会计，二级部门基本没有专业人员进行预算管理，严格按照预算进行有效管理，进行预算过程控制基本成为一句空话，造成预算与执行相脱节，预算仅仅是账面数字的摆设，导致年底突击花钱，而需要完成的计划项目完成与否却没有人去关注。许多院校在预算执行过程中基本上没有形成相应的考核、评价和奖惩进行有效的过程控制，财务部门仅仅临近年未时，对某些余款较多的部门进行提醒。各部门在作款过程中是否符合相关预算项目，是否可能超越预算，资金使用是否符合规定等等仅仅停留在报销项目的监控上。
（三）预算效益欠评价
高职院校在编制预算的过程中，缺乏必要的前期的合理绩效评价及项目可行和有效的事前评价，使资金分配缺乏合理的依据，对资金分配比例的确定比较模糊，使资金分配结构不合理；在预算执行中，无论是上级主管部门，还是执行单位，只注重资金的分割，需忽视过程监控和结果的评价，只管播种不问收获；许多院校的预算项目没能与学校的发展规划相衔接，缺乏事前、事中和事后评价，缺乏预算执行偏差发现及纠偏系统，缺乏预警机制及应对措施，对预算脱节难以进行有效调节和补救。
二、构建高职院校绩效预算管理模式
针对以上问题，在高职院校构建绩效预算管理模式尤为重要。高职院校绩效预算管理模式以其教育服务的绩效状况为依据，统筹安排预算资金，形成预算事前、事中和事后的全程评价和监控体系，以资金使用的绩效促使预算资金的分配的合理、预算执行的全程监控及预算效益的有效评价，实现教育资源的有效配置，提高资金的使用效率。
（一）构建科学化和规范化的预算编制机制
1.选择以零基预算为主的编制方法
零基预算方法是根据下一年度业务预测和发展规划为依据，重新拟定相应的预算收支项目和定额标准，一切收支均以零为出发点，在综合平衡的基础上编制收支预算的一种方法。零基预算不以历史数据为基础，一切以零为基础，以预算年度的业务预测数据为基础。该方法一切以预算年度预测发生的各项费用项目，分清轻重缓急，安排收支预算，不受以往数的影响，可以使各部门充分考虑其发展规划，制定开源节流方案，促使预算部门精打细算，合理使用资金，提高资金的使用效率。
2.建立预算项目库，核定项目收支定额
应建立预算项目库，根据高职院校教育教学的实际情况及发展规划，建立教学基础设施建设、教学基础设施改造、专项设备建设、师资队伍建设、实训基地建设、校企合作、科研、招生就业等项目库，核定各项目的收支定额，并根据学校的发展计划，不断更新、完善。
3.建立由下到上、再由上到下的编制机制
在预算编制过程中，财务部门应根据学校的总体目标指导预算，指导预算应包括学校的整体要求、约束预算、最终绩效的评价和考核。各部门在指导预算的指导下，根据自身的教育教学实际情况，拟定自己的预算计划，然后同财务部门汇总整理，组织专家组审阅各部门编制的预算的有效有和合理，统筹兼顾，统一调整，最终形成与学校总体目标相适应，兼顾部门预算项目的必要、可实施和时效的预算方案。方案形成后，还需反馈到预算执行部门，征询意见，经过由下到上、再由上到下的过程，使该预算方案一方面不会偏离学校的总体目标，另一方面也能兼顾系院的规划发展的需要。
（二）构建刚约速的预算执行过程的监控机制
1.建立“统一领导，分级管理”的预算管理组织体系
预算执行实行分级管理，在预算执行过程中，财务部门要严格审核，依照相关法规、制度、预算方案审核费用收支项目及金额，各职能部门、系院对业务的合法和真实负责，对重大项目经费支出，须有归口领导审批，如因特殊情况，有超出预算的业务发生，需按相关程序进行申请及审批。
2.建立有效的预警监控体系
对预算执行情况应实施实时监控，对全校及各部门资金总额的使用进度、专项资金的使用进度、资金收支与监控指标的偏离情况及资金使用效能等进行监控及预警。对进度过快或过慢、资金收入项目根据业务量预测可能按预算完成情况、某费用项目资金支出预测可能超预算情况、资金费用支出效率偏低（如实训室建设后完全闲置等）等进行预警。及时发现问题，对问题产生的原因进行分析，调整预算项目或对费用支出实施严格控制措施，使问题的出现扼杀在萌芽之中。
3.建立导向的预算执行的考核体系
根据预算项目的具体情况，建立与人员绩效考核相适应的预算执行考核指标体系，重点考核预算的执行情况及资金使用效益。各部门资金使用情况及资金使用效益与部门负责人的年度考核相挂钩，应设计与预算方案相适应的考核指标，如预算执行率、预算变更率、专项资金使用率、支出收益率等等。根据考核结果，匹配相应的奖惩措施，从而促使预算执行部门根据预算考核指标引领预算的执行，使预算执行的考核体系起到导向的作用。
（三）构建全程的预算绩效评价机制
1.建立系统的、科学的预算绩效评价指标体系
预算绩效评价指标体系应与高职院校目标体系相适应，预算绩效评价指标应包括校级预算绩效指标和二级部门预算绩效目标，应有年度指标、半年度指标、季度指标和月度指标，应包括事前、事中和事后绩效评价指标，应可计量、可评价以及可操作。对专门项目预算，应有对应的预算绩效考核指标，指标体系还应包括评价范围、评价时间、评价工作标准和评价结果分析等内容，还应有与评价结果相适应的奖惩措施。
2.搭建预算绩效评价与学校绩效管理相沟通的桥梁
预算绩效评价结果与学校绩效管理考核挂钩，才有可能让绩效预算管理模式达到预期的效果，如果预算绩效评价结果不能与学校绩效管理业绩考核挂钩，绩效预算管理模式就不可能有效，只能流于形式，成为一种“摆设”。但如何挂钩，当前在高职院校中还处于一种探索阶段，有的是资金投入与服务产出（就业率、招生比例、在校生规模等）挂钩，有的是直接把预算绩效评价指标设为业绩考核指标，有的仅是以资金总额控制作为业绩考核指标。但无论是哪一种挂钩方式，应结合学校及部门的实际情况，分清责任，理顺考核的范围和标准，让预算绩效评价结果真正能为学校绩效管理所用。实现预算执行与绩效管理相沟通是实现绩效预算管理模式的关键环节。
三、实施绩效预算管理模式的保障
（一）组织保障
设立专门的预算管理机构进行管理，改革高职院校财务机构的设置，设立预算管理工作组，专门负责预算的编制、执行、监控、分析等工作，校财经工作领导小组（审查、批准、监督）、学校教职工代表大会（审议、质询）、纪委、审计部门（事前审计、纪律监控）、财务部门（预算编制、执行审查、分析等）各司其职。
（二）制度保障
要使绩效预算管理模式达到预期的效果，必需建立健全相应的管理制度，包括预算编制与审批制度、预算执行制度、预算执行控制制度、预算绩效评价制度及预算绩效审计制度等，这些制度应明确预算编制、执行、评价、事前审计和事后审计等相关工作的流程及要求，使绩效预算工作整个过程有章可循。
（三）管理手段保障
为进一步落实中央“党政机关要坚持过紧日子”的重要指示精神，按照“全方位、全过程、全覆盖”的预算绩效管理要求，确保2021年项目资金绩效评价报告评审工作的顺利开展，根据《财政部关于委托第三方机构参与预算绩效管理的指导意见》（财预〔2021〕6 号）、《中共硚口区委 硚口区人民政府关于全面推进预算绩效管理的实施意见》（硚发〔2020〕3号）、《硚口区财政局关于印发全面实施预算绩效管理系列制度的通知》文件规定及《区财政局关于开展2021年区直预算绩效评价及项目支出绩效运行监控工作的通知》，结合我区教育系统实际，特制定本方案。
一、评价范围
2020年度局属各预算单位部门整体支出及项目支出，包括2020年上级转移支付的项目。
1．项目支出绩效评价
评价对象包括纳入政府预算管理的所有项目支出。
2．部门整体支出绩效评价
各预算部门（单位）需开展部门整体支出绩效评价。
二、评价内容
主要包括：项目总体绩效目标、各项绩效指标完成情况以及预算执行情况。对未完成绩效目标或偏离绩效目标较大的项目要分析并说明原因，研究提出改进措施。具体内容如下：
（一）绩效目标的设定情况。包括：项目的预期产出和效果，以及达到预期产出所需要的成本资源等。
（二）资金投入和使用情况。包括：项目资金实际到位情况，资金支出情况和预算差异原因分析，财务管理和资产管理情况等。
（三）为实现绩效目标采取的措施。包括：制度建设情况、组织协调及资源配置情况等。
（四）绩效目标的实现情况。包括：项目的实际产出和效果，包括项目的经济效益、社会效益、生态效益和可持续影响、服务对象满意度等。
单位自评结果要做到内容完整、权重合理、数据真实，结果客观。
三、自评形式及评分方法
（一）自评形式
部门自评采取评分的形式，满分为100分，不设置加分项，可以不评级。其中：预算执行情况20分，产出指标40分、效益指标和满意度指标40分。各预算部门（单位）根据各项指标重要程度确定二、三级绩效指标的权重。
1.表格形式。区级各部门自行实施并出具自评表（格式见附件2、3）：
2.文字形式。项目自评结果或部门整体绩效自评结果（文字形式）。
部门自评结果（文字形式）主要包括部门自评结论、佐证资料等。部门自评结果分为缩略版和摘要版两种版本（附件4、5），缩略版主要供单位管理人员、人大审查人员使用，摘要版主要供区单位主要负责同志审签。
（二）自评的评分方法
1.定量指标。完成指标值的，记该指标所赋全部分值；未完成的，按完成值在指标中所占比例记分。
2.定指标。根据指标完成情况分为：达成预期指标、部分达成预期指标并具有一定效果、未达成预期指标且效果较差三挡，分别按照该指标对应分值区间100-80%（含80%）、80-50%（含50%、50-0%）合理确定分值。
各项绩效指标得分汇总成该项目自评的总分。
四、工作步骤
（一）工作部署（2021年5月11日）
区教育局根据市、区相关文件精神，下达2021年绩效评价工作任务。
（二）项目评价（2021年5月—6月）
1．单位自评：各单位根据方案，自行组织开展，形成绩效自评报告一式两份，于6月10日前报送计财科、核算中心（自评报告模板见附表）。
2．重点抽查：由区教育局组织专班，对相关单位进行抽查，抽查单位不少于30%。
四、工作要求
（一）强化绩效理念，深入推进评价。“全面实施绩效管理”是党的做出的重要战略部署，各单位要进一步强化绩效管理理念，树牢“花钱必问效、无效必问责”意识，把预算绩效评价工作作为促进科学管理的重要抓手，健全完善制度办法，切实加强领导，深入推进绩效评价工作，提升整体预算绩效管理水平。
（二）强化事前准备，提升评价质量。各单位结合实际，建立和完善绩效评价指标系统，规范评价标准，真实反映预算绩效，并配合区教育局做好重点评价工作，切实提高重点评价质量。
（三）强化结果应用，巩固评价成效。项目绩效评价结果将作为安排部门预算、完善政策和改进管理的重要依据。各单位要对评价结果中的相关问题，制定整改措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任。
武汉市硚口区教育局
2021年5月12